Performans Yönetimi (3)

05.07.2022 | Özge Soysal
gembaakademi.com


 

HEDEF VE SONUÇ ODAKLILIK – OKR

Hedefler ve Anahtar Sonuçlar / Objectives and Key Results şeklinde bir açılımı olan OKR, sonuç ve veri odaklı çevik bir hedef yönetim sistemidir.

OKR, şirketimizin vizyon ve misyonunu gerçekleştirmemizi sağlayacak amaçları ve bu amaçları hayata geçirecek anahtar iş sonuçlarını tanımlar.

Dünyanın en iyi yönetim danışmanı olarak bilinen Peter Drucker’ın 1950’li yıllarda kurumsal performans yönetimi metodu olarak tanımladığı “Management By Objective – Amaçlarla Yönetim”, OKR’nin çıkış noktasıdır.

Çalışanlar ve yöneticilerin bir araya gelip hedefleri tanımlayarak bunları nasıl başaracaklarının yol haritasını ortaya koydukları bir süreç olan, hedeflerle yönetim (management by objectives) metodolojisi perspektifi içinde, en çok öne çıkan uygulama yöntemi OKR’dir.

OKR’nin dünyada, özellikle teknoloji sektöründe, uzun bir geçmişi var. İlk olarak 1974’te Intel şirketi tarafından tanımlanarak kullanıldı. İş yürütüm ve yönetim aracı olan OKR’nin popülaritesi ise Google sayesinde olmuştur. Google 2006 yılından beri şirket içindeki gelişim ve değişim süreçlerini OKR ile yönetiyor.

Oracle, Microsoft,  Linkedin, Facebook, GE, Amazon,  Netflix, Spotify, Über, LG, Siemens, Samsung, Çinli Baidu gibi inovasyon temelli teknoloji şirketleri ve BMW, Disney gibi teknoloji dışı büyük firmalar da OKR’yi kullanmaya devam etmektedir. Ülkemizde de bilinen pek çok büyük ölçekli şirket (Koç Holding, Yıldız Holding, Migros vb.) şu an bu yönetim aracını kullanıyor.

OKR Nasıl Ortaya Çıktı?

OKR, özellikle çok hızlı gelişme gösteren bir şirkette; hızlı ve çevik bir şekilde nasıl yönetim sergileyebiliriz? Yüzlerce – binlerce insanı nasıl verimli bir şekilde esas amaçlara odaklayabiliriz? Şirket organizasyonumuzu etkili bir şekilde nasıl odaklayabiliriz? gibi düşüncelerle geliştirilen bir metot olarak ortaya çıkmıştır. 

Diğer taraftan yöneticilerin, çalışanlara sürekli olarak neyi hangi sırada ve nasıl yapacaklarını söyledikleri mikro yönetim tarzının (gereğinden fazla idare veya kontrol etmek) çalışanların işin stratejisi, iyileştirilmesi gibi konulara odaklanmamalarına yol açtıkları gözlenmiştir. Ayrıca stratejinin sadece üst yönetim tarafından tartışıldığı çalışanların katkı vermediği bir ortamın ciddi zorluklara neden olduğu görülmüştür.

Sürekli değişen dengeler, artan müşteri talepleri, kompleks organizasyonlar “dinamik hedeflerle yönetimi” organizasyonlar için kaçınılmaz hale getirdi.

Araştırmalar; hedefe yönelik çalışma ile ilerlemenin gözle görülür olması ve organizasyondaki her bir bireyin kendi katkısını net olarak görmesinin çalışanlar için ücret ya da unvandan çok daha motive edici olduğunu göstermiştir.

OKR’lerin hiyerarşik organizasyondan çok yatayda çalışan ve yetenekli insanların önünü açan, çalıştırılmalarını sağlayan, yöneticilerin büyük bir gaye uğruna kendi küçük derebeyliklerinden vazgeçtikleri bir yapı oluşturduğu iddia ediliyor. ( Measure What Matters – Jon Doer )

OKR yapısı ile; yıllık olarak belirlenen ve genel müdürün sorumluluğundaki kurumsal performans yönetimi, 3’er aylık takip yapısına entegre ediliyor. Dolayısıyla OKR yöntemi bu şekilde bölüm yöneticilerinin strateji, iş, insan yönetme ve bütün çalışanların aksiyon odaklı analitik düşünme yetkinliğine ne derece sahip olduğunu gösteriyor.

OKR metodolojisinin en önemli özelliklerinden ve dahi faydalarından birisi, öncelikli en önemli amaçlarımızı ortaya koymasıdır. İkincisi ise, bu amaçları ne kadar gerçekleştirebildiğimizi ölçmemiz amacıyla metrikleri, yani “Anahtar Sonuçlar” ortaya koyabilmesidir.

Hedefler ve Anahtar Sonuçlar (Objectives and Key Results), şirketin hedeflerini her çalışanın hedefleriyle birleştiren ve uzun vadede net bir odak noktası oluşturan yönetim sistemidir. OKR’ler şirketin gelişimi için itici güç olarak ortaya çıkmaktadır. Birçok açıdan somut sonuçlar üreten bir yaklaşımdır. Çünkü hem şirkete hem de çalışanlara hedeflerine ulaşmak için motivasyon sağlar.

OKR, stratejik yönetim ve performans sistemine daha fazla çeviklik sağlamak için tasarlanmış kısa vadeli bir hedef belirleme ve sonuç izleme sistemidir.

Temel amaç, bireysel ve ekip hedeflerini organizasyonun hedefleriyle uyumlu hale getirerek ölçülebilir sonuçlar elde etmektir.

OKR’lerin olduğu yerde yetenek kıdemden önce gelir. Yöneticiler koç, akıl hocası, mimar olurlar.

OKR’de aksiyonlar ve veri sözcüklerden daha çok ses çıkarır ve daha çok şey ifade eder.

OKR; Ölçülebilir sonuçlarla zorlu, iddialı hedefler belirlemek için ekipler ve bireyler tarafından kullanılan iş birliğine dayalı bir hedef belirleme aracıdır.

OKR’lar, ilerlemeyi izleme, uyum oluşturma ve ölçülebilir hedefler etrafında katılımı teşvik etme amacı taşır.

OKR sisteminde ne bildiğinizin değil ne yaptığınızın değeri vardır.

OKR Nasıl uygulanır?

OKR, 3 aylık sık aralıklarla birimin, takımın ve kişisel hedeflerin oluşturulması, bunların şirket hedefleriyle bağlantılı duruma getirilerek uyumlanması ve önceliklendirilmesi üzerine kurulmuştur.

Şeffaflık temeli üzerine kurulan süreç sayesinde, tüm birimlerin, takımların ve kurumun hedeflerini ve projelerini görebilen bir çalışan, yapacağı işlerin büyük resimde nereye oturduğunu görür. Bu sayede yapacağı işlerde nelerin kurum için öncelikli olabileceğine karar vererek, odaklanacağı alanları net bir şekilde belirler.  

* OKR’leri uygulamak için bir OKR aracı seçmek gerekir. Basit bir elektronik tablo ya da özel bir OKR yazılımı kullanmak uygun olabilir.

OKRnin 3 ana bileşeni vardır.

  1. Hedef ( Objective).
  2. Anahtar Sonuçlar ( Key Results).
  3. İş Planı ( Initiatives )

 

  • Hedefler (Objectives), NE başarmak istiyorum? NEYİ değiştirmek istiyorum? sorusunun yanıtı olup, somut, eylem odaklı, yol gösterici, belirsizliği ortadan kaldırıcı olmalıdır.

OKR’nin temeli hedeftir. Güçlü bir hedef, çözmek istediğiniz sorunu veya yakaladığınız fırsatı belirlemekle başlar.

OKR fırsatı, sorunu, büyümeyi veya değişimi ya da istenen sonucu engelleyen şeyi tanımlamayı sağlar.

OKR yönteminin standart uygulamasında, hedefler yıl içinde; çeyreklik yani 3 aylık çalışılır.
Şirketin büyüklüğüne göre hedefler düzenli olarak (3, 6 ay gibi) gözden geçirilir.

OKR’da amaçlar (objectives) spesifik olmak zorunda değildir. Ancak kalitatif yani nitel ve ilham verici olmalıdır.

Örneğin; müşteri memnuniyetini önemli ölçüde artırmak, satış prim sistemini motivasyonu artıracak şekilde geliştirmek, şirketimin cirosunu çarpıcı şekilde artırmak ya da sektörümüzdeki en iyi yetenekleri çekmek ve elde tutmak vb. güçlü ve net hedefler, oldukça akılda kalıcı, karmaşıklıktan uzak ve ilham verici olduğu gibi şirketin nereye gitmek istediğini de açıklar.

Tüm çalışanlar hedefleri ve neden önemli olduklarını bildiği ve paylaşabildiği zaman, güçlü ve net hedefler ortaya konabilir.

Hedeflerin amacı, proje ekibini veya organizasyonu istenen yönde ve ileriye doğru hareket ettirmektir. Ortak bir hedef proje ekibinin aynı gemiye binmesini ve aynı yönde kürek çekmesini sağlar. Tüm paydaşların uyumu ve en önemli konulara odaklanmaları çok önemlidir. Şirket hedefleri, organizasyondaki herkesin neyin en önemli olduğunu anlamasına yardımcı olmalıdır.

  • Anahtar Sonuçlar ( Key Results ) ise NASIL? Sorusunun yanıtı olup, hedeflerle eşleştirilmiş, hedefe nasıl ilerlediğimizi izlememizi ve karşılaştırma yapmamızı sağlayan özelliktedir.

Anahtar Sonuçlar; spesifik, zaman sınırlı, sonuç odaklı, agresif ama gerçekçidir.

Hedefin hangi sonuçlar alınırsa başarıya ulaşacağını belirten kriterler oldukları için; ölçülebilir (sayı, yüzde vb.), kanıtlanabilir, doğrulanabilir, takip edilebilir, kurumsal stratejiyle uyumlu, heyecan verici, proje ekibini coşkulandıran ve isteklendiren özellik taşırlar.

Söz konusu kilit sonuca ulaşmak başarı olarak algılanır. Çıtayı anlamlı oranda yüksek tuttuğunuzda daha fazlasını başarabilirsiniz.

Kilit sonuçlar herkesin anlayacağı açık ve basit bir dil ile açıklanmalıdır.

Ölçebildiğimizi yönetebiliyoruz. Hedeflerimizi belirledikten sonra performansımızı ölçmek için hangi temel sonuçları dikkate alacağımızı belirlemeliyiz.

  • Hedeflediğimiz şeyi başardık mı?
  • Amacımıza ulaşıp ulaşmadığımızı nasıl anlayacağız?

Anahtar Sonuçlarımız ( Key Results ); en yüksek iş değeri yaratan hedeftir. Ne yaptığınız değil ne başardığınız önemlidir. Her şeye değil, az ve öz, en önemli olana odaklanmak gerekir.

Kilit sonuçları ve nasıl ölçümleyebileceğimizi belirlemek için üzerinde titizlikle düşünmek ve zaman ayırmak lazım.

  • Şirket hedefleri üst yönetim tarafından yıllık olarak planlanır. Şirketin hedefleri ve şirketin hedefler ile uyumlu, 3 ay için belirlenen bölüm hedefleri ve anahtar sonuçları aylık, hatta haftalık çalışan ve bölüm esaslı hareket planlarına indirgenir. Şirketimizin ve bölümün 90 gün için belirlediği bir amacın, odağı kaybetmemek için, en az 3, en fazla 5 anahtar sonucu olması öneriliyor.

Şirketin önceliklerine göre her departman veya takımın lideri, ekibi ile OKR’larını tanımlayarak şirket hedeflerine nasıl katkı vereceklerini sunarlar.

Departman veya takım seviyesinde OKR belirlenirken birimler içindeki OKR’ın uyumlu olması ve şirket hedeflerine aynı odakta katkıda bulunması gerekir.

Farklı birimlerde çelişen hedeflerin olmaması için uyumlanmayı sağlayan inceleme ve değerlendirme toplantıları yapılır.

  • İş Planı ( Initiatives )

Anahtar sonuçların netleşmesini takiben aksiyon planları ( taktikler ) belirlenmelidir.

Hareket planları, kilit sonuçlara ulaşmaya yönelik planlardır. İzlenecek yolu, görevleri ve yöntemleri içerirler. İş planlarını yazmanın bir kuralı yok. Genellikle yapılacaklar listesi olarak hazırlanır ve proje süresince doğru yolda kalmamızı sağlar.

Belirlenen kilit sonuçlar doğrultusunda ilerleme sürekli gözden geçirilmelidir.

“Önemli Olanı Ölçün” adlı kitabında, John Doerr, OKR’leri şöyle tanımlıyor:
“Mevcut çabaların kuruluş genelinde aynı önemli konulara odaklanmasını sağlamaya yardımcı olan bir yönetim metodolojisidir.”

Güçlü / etkili kilit sonuçlar yaratılırken; organizasyonda yatay ve dikey olarak üzerinde anlaşılmış olmasına dikkat edilmelidir. Dikeyde yönetim ile, yatayda ise birlikte çalıştığınız ekiplerle kilit sonuçlarınızı paylaşmanız ve onların fikirlerini almamız bu kilit sonuçların organizasyonunuzun her seviyesinde kabul görmesini ve şeffaflığını sağlar.

*Görevleri (task) değil. Sonuçları göstermeliyiz.

Örneğin, “Satış fırsatlarını değerlendir” bir kilit sonuç değildir, ancak “25 yeni potansiyel müşteriyi portföye almak” iyi bir kilit sonuç olabilir. Ayrıca “değerlendirmek”, “katılmak”, “yardımcı olmak” vs. gibi ifadeleri kullanmamaya dikkat etmeliyiz.

Pozitif ifadeler kullanmaya özen göstermeliyiz. Hedeflerde olduğu gibi burada da negatif söylemler yerine pozitif söylemlere odaklanmak lazım.

Örneğin; “Hata oranını %10’a düşürmek” yerine “Başarı oranını %90’a çıkarmak”.

Büyüyen bir şirket için OKR örneğini inceleyecek olursak;

Objective (Hedef)

Şirketimizi diğer işletmelere tanıtmak

Key Results (Anahtar Sonuçlar / Başarı Kriterleri)

  • SEO çalışmalarıyla siteyi Google’da üst sıralara taşımak
  • Başarıları vurgulamak için Linkedin gibi sosyal medya platformlarında daha aktif olmak
  • Haftalık haber bülteni hazırlamak

Yukarıdaki OKR örneği iyi bir örnek değil. Çünkü hedef yeterince açık değil, bu yüzden hangi anahtar sonuçlarla bu hedefe ulaşacağımızı tam olarak kestiremiyoruz. Ek olarak, tüm önemli sonuçlar sayısal değildir.

Yukarıdaki örneği daha iyi bir hale getirmek için şu şekilde iyileştirmeler yapabiliriz:

  • Hedefte belirtilen ‘diğer işletmeler’ ifadesi, Rekabetçi Şirketler olarak değiştirilebilir.
  • ‘Sosyal medya platformlarında daha aktif olmak’ gibi sözel bir hedefi de sayısal verilerle destekleyebiliriz. “Başarıları vurgulamak için Linkedın gibi sosyal medya platformlarında haftada 4 gönderi paylaşarak daha aktif olmakifadesini kullanabiliriz.

Objective (Hedef)

  • Şirketimizi rekabetçi şirketlere tanıtmak

Key Results (Başarı Kriterleri / Anahtar Sonuçlar)

  1. SEO çalışmalarıyla web sitemizi Google’da ilk üçe taşımak.
  2. Başarıları vurgulamak için LinkedIn gibi sosyal medya platformlarında “haftada 4 gönderi paylaşarak daha aktif olmak.”
  3. Haftalık haber bülteni hazırlamak

Bir başka örnekle İnsan Kaynakları Bölümü için OKR akışını inceleyelim;

Hedef ( Objectives) : Her çalışan için profesyonel gelişim sağlamak” ise;

Anahtar Sonuç ( Key Results ) 1:

Çalışanların %80’inin mentorluk / koçluk programından faydalanmasını sağlamak

Anahtar Sonuç  ( Key Results) 2:

Yeni gelen tüm stajyerlerin “Stajyer Gelişim Eğitimini” almasını sağlamak

Anahtar Sonuç ( Key Results ) 3:

Her ekip üyesinin alanında teknik bilgi ve beceri içeren eğitim almasını sağlamak şeklinde olabilir.

* Aynı amaç korunarak, gelecek 3 aylık dönem için farklı anahtar sonuçlar öngörebiliriz. Böylece bölüm ve süreçten sorumlu ekip olarak her çalışan için profesyonel gelişim sağlama sürecimizi oldukça dinamik şekilde sürekli geliştirmekte, iyileştirmekte, değiştirmekteyiz.
Söz konusu hedef için, yıllık bazda hedef sistemini işletseydik, ekip olarak muhtemelen bu denli çevik olmazdık.

OKR’lar iş yürütme ve yönetim aracıdır. İK bölümü olmadan da OKR kurulur, kullanılır.
Önümüzde bir amaç, o amacı hayata geçirmesi öngörülen anahtar sonuçlar ve bu sonuçların nasıl gerçekleştirileceğine dair aksiyon planları vardır. Bu aksiyon planlarının gerçekleştirilme oranı/adedi OKR’nin sonucudur.
Temel amaçların şirketin her birimine yayılması OKR’ın en önemli katkısıdır.

Şirketimize Faydaları Nelerdir?

OKR yaklaşımı hedefleri belirleme konusunda net ve basit bir çerçeve oluşturur.
Bir OKR hazırlandığında, hedef somutlaştırılarak bir çizgi ile görülebilir hale gelmiş olur. Günün sonunda, bu çizginin neresinde kalındığına göre şirket ve çalışanlar kendi başarılarını ölçümleyebilirler. Tam tersine, hedefin belirli olmadığı durumlarda elde edildiği düşünülen başarılar bir şekilde ispatlanmaya ve görünür hale getirilmeye çalışılır.

Anlaması kolay, bu nedenle hızlıca kabullenilebilir ve kullanılabilir.

Leonardo Da Vinci’nin bir sözü vardır: “Sadelik karmaşıklığın en yüksek düzeyidir”. Çoğunlukla şirketlerdeki performans yönetimi ve strateji uygulamaları çok karmaşık görünür ve çalışanların katılımını sağlamak bu nedenle zorlaşır. OKR şirket içinde düzgün uygulandığında tüm çalışanlar aynı dili konuşurlar ve herkes şirket için en öncelikli konuların neler olduğunu kolayca anlayabilir. 

Birimler arası iş birliği ve hizalanma: Hizalama, birimlerin koordineli olarak bir araya gelmelerini, öncelikleri belirlemelerini ve birbirleri ile hedeflere ulaşmak için nasıl çalışacaklarını planlamalarıdır.
Hizalanma (Uyumlanma) şeffaflık, ortak hedefler ve her seviyeden ortak katılım ile elde edilir. Paylaşılan OKR kullanımı, farklı takımlar arasındaki iş birliğini geliştirir, karşılıklı anlaşmazlıkları çözer ve iç rekabeti sinerjiye dönüştürür.

Çeviklik: Daha kısa hedef döngüleri, daha hızlı hareket etmeyi ve değişime daha iyi adapte olmayı sağlayarak yeniliği artırır ve riskleri azaltır. Değişen müşteri veya pazar talebi nedeniyle hedefler güncellendikçe, takımlar bu yeni koşullara hızla uyum sağlayabilir.

Açık İletişim: Ekip, şirketin beklentilerini ve bu beklentilere nasıl katkıda bulunabileceklerini açıkça ve basit bir şekilde anlar ve bu yönde farkındalıkları gelişir.

Şeffaflık: Tüm OKR ve OKR’lere ait sonuçlar kurumdaki her seviyede çalışana açıktır. Bazı hedefler gizli olmakla birlikte hedeflerin çoğunluğunun şeffaf olması beklenir. Bu sayede kendi hedefleriyle diğer takım hedeflerinin hizalanmadığını (uyumlanmadığını) gören takımlar bir araya gelerek ileride oluşabilecek kargaşayı önlerler.
Takımlar birbirlerine bağımlı ya da üzerinde birlikte çalışacakları hedeflere sahip olabilirler, bu nedenle OKR konusundaki şeffaflık, iş birliğini, uyumu ve stratejinin uygulanmasını kolaylaştırır.

Ortak Katılım: OKR herkesin katılımını talep eder. OKR tepeden inme bir çalışma değildir. Hatta belki de en önemli ayırıcı özelliği katılımcılığıdır. Tüm çalışanların şirket stratejisini de göz önünde bulundurarak belirlenecek hedeflerde söz sahipliği vardır ve olmalıdır.
Katılımın talep edilmesinin bir avantajı da sorumluluk alma duygusunu arttırmasıdır.
Birlikte çalışılarak hazırlanan hedefler, değerlendirme zamanında yönetici ve çalışan arasında daha anlamlı ve verimli bir şekilde irdelenebilir; subjektif değerlendirmeler ortadan kaldırılabilir.
Sadece yukarıdan aşağıya değil aynı zamanda organizasyon yapısında aşağıdan yukarıya hatta yataydan herkes katkı sunabilir. Aşağıdan yukarıya verilen katkı durumunda her ekip üst seviye şirket hedeflerine nasıl ve ne şekilde katkıda bulunacaklarına kendileri karar verirler. Yukarıdan aşağıya yapılan OKR planlamasına göre çalışan bağlılığı daha yukarı çekilebilir. İdeal durumda ise bu planlama aynı anda hem aşağıdan yukarı hem de yukarıdan aşağı iş birliği ve koordinasyon ile karşılıklı uzlaşılarak yapılır.
Uzlaşı sağlandığı durumda tüm ekip yönünü aynı yere çevirecektir.

Odaklanma ve Disiplin: Hedefleri çalışanlar, departmanlar ve ekipler bazında belirleyebilirsiniz. Herkes hedefleri kendi odağında tutmalıdır. Böylece, belirtilen zaman aralığında ne yapılacağı bilinir ve çalışmalar buna göre düzenlenir.

Takip Etme: OKR esnek bir metodoloji olduğundan, elde edilen ilerleme genellikle haftalık olarak izlenir.

Yıllık olarak hedef koyup, yıl sonunda türlü gerekçelerle “hedef yapılamadı” demek yerine, aynı hedefi 3 aylık ve aylık olarak yazılı takip yapısına dönüştürmek, yani nasıl hareket edeceğimizin detayını masaya takvimi ile koyabilmek aslında çok kolay değil.
OKR ile iş taahhütlerinin zamanı daralmakla birlikte takip sıklığı artmaktadır.
Aksiyon planlarının hazırlanması ve gerçekleşmesi öncelikle disiplin ardından çalışkanlık gerektirir.

KPI – OKR farkına gelince;

Şirketimiz için ilham verici büyük bir hayalimiz ve buna bağlı büyük bir hedefimiz var ise bizi oraya götüren OKR’lere ihtiyacımız vardır. Öte yandan, bir KPI, devam eden bir sürecin veya etkinliğin başarısını, çıktısını, miktarını veya kalitesini ölçer. Halihazırda yürürlükte olan süreçleri veya faaliyetlerin ölçümünü gerçekleştirir.

OKR stratejik bir çerçevedir, oysa KPI’lar bir çerçevede var olan ölçümlerdir.

OKR ve KPI; her ikisi de anahtarlar içermesine rağmen birbirinden oldukça farklıdır. Ancak biri diğerini içeren bir kombinasyondur. Tamamlayıcı kapsamları nedeniyle, OKR ve KPI’ların doğal bir birliktelikleri vardır.

K.P.I – OKR birbirlerinin alternatifi değil, tamamlayıcısıdır. OKR için; durumu daha ileri taşımayı sağlayan bir düşünme aracıdır diyebiliriz.

KPI ve OKR arasındaki farkın ana nedeni, neden ve ne amaçla ayarlandıklarıdır.

Diğer bir deyişle, KPI’lar yapım aşamasındaki projelerin süreçleri hakkındaki gözlemlerle ilgilidir, OKR’ler ise yeni atılımlar ve gelişmeler için taktikler içerir.

OKR’ler çoğunlukla ekibi daha iyi bir iş yapmaya iten hırs ve cesaretlendirmeye dayanır. Yani aslında, OKR zamanla değişen öncelikleri ve görevleri temsil eder. Öte yandan, KPI’lar kalıcıdır, bu da neredeyse her yıl aynı oldukları anlamına gelir.

OKR’ler yeni hedeflerle uyumlu olma ve değişme eğilimindeyken, KPI’lar zamanla gerçekleştirilir.

OKR, şirketinizin vizyonunu ve genel büyüme stratejisini tanımlarken, KPI’lar işletmemizin OKR’ye ulaşmak için doğru yolda olduğunu gösteren sürekli ölçümlerdir.

Her ikisi beraber kullanılarak şirket stratejinizin hayata geçirilip performansın takip edilmesini sağlar.

KPI’lara sahip olmamız OKR’ye başlarken önemli avantaj sağlar çünkü Anahtar Sonuçları tanımlarken onlara başvurabiliriz.

KPI’lar bir kurumdaki bütün iş süreçlerinin süreç göstergeleri üzerinden takibini ve ölçülebilir olmasını sağlar. KPI’lar kurumdan kuruma öncelikleri çerçevesinde değişebilir.

Dünyada genel kabul görmüş pek çok “KPI setleri” bulunmaktadır.
OKR’ler böyle değildir. Çünkü OKR’ler bir kurumdaki bütün işleri takip etmek için değil geliştirmek ve değiştirmek istediğimiz konular için yapılandırılır.

Tabii bazı KPI’lar şirketin değişim ve gelişim stratejileri çerçevesinde OKR’ye dönüşebilir.

Performans yönetimi aracı olan OKR, KPI ile Strateji arasındaki ilişki aşağıdaki benzetim ile biraz daha akılda kalıcı olabilir diye düşünüyorum.

90 yaşına kadar sağlıklı yaşama hayalinde olan biri olduğunuzu varsayalım;

  • Doktorunuz bazı zamanlarda size beslenmenize özen göstermenizi ya da diyet uygulamanızı tavsiye edecek, bazı durumlarda fiziksel takviye müdahaleler önerecek, yani size sürekli yol gösterecek. Doktorunuzu, size bu yolculuk boyunca rehberlik edecek olan kişi ( OKR ) olarak görebilirsiniz.
  • 90 yaşına kadarki süreçte sürekli olarak yapılan sağlık kontrolleriniz; ölçülen kan değerleriniz, kolesterolünüz, beden kitle endeksiniz, şeker değerinizi ise KPI’larınız olarak tanımlayabiliriz.

KPI ve Key Results ( Anahtar Sonuçlar) Arasındaki fark

OKR içerisinde yer alan KR ( Key Results ) yolculuk sırasında atılacak olan adımların başarı kriterleridir. Yukarıdaki örneğe dönersek “Formda ve Sağlıklı Yaş Almak” uzun ve sağlıklı yaşama stratejimiz için OKR iken bunun için belirlenen %3 yağ azaltmak bu OKR’in başarı göstergesi (KR / Key Results) olarak tanımlanabilir. Sürekli olarak ölçülen yağ oranımız ise KPI’dır.

KPI’lar bir iş takip aracı olarak kullanılırken, OKR’ler değişim ve gelişim için kullanılır.

Yani OKR ile yolu kesişen bir KPI daha anlamlı olur diyebiliriz. Anlam da harekete geçmektir.

Ref: John Doerr – Measure What Matters ( Önemli Olanı Ölç ), Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs – September 6, 2016 by Paul R.Niven, Ben Lamorte (Author),

Performans Yönetimi (1) ve Performans Yönetimi (2) makalelerine bu linkten ulaşabilirsiniz.