Oyuna Girmenin ve Oyunda Kalmanın Yolu: Çeviklik

23.03.2021 | Özge Soysal
gembaakademi.com

Oyuna Girmenin ve Oyunda Kalmanın Yolu: Çeviklik

Günümüzde iş yapma şekillerini çoktan değiştiren ve iş dünyasında mühim bir yetenek olan Çeviklik (Agility) kavramını, hatırlatmak istiyorum.

Çeviklik, bizim TDK Türkçe sözlükte “Kolaylık ve çabuklukla davranan, tetik, atik” olarak tanımlanıyor. Kolaylık ve çabukluğun bir arada olması aslında birazdan yazının içeriğinde de belirteceğim bu kavramı çerçevelen basit ama etkili bir tanım…

Ancak kariyerimizde önemli bir yetkinlik olan bu kavramın yapılan işi daha hızlı yapmak, hızlı koşmak, zaman kısıtlaması demek olmadığını da belirtmeliyim.

Fortune Global 500 listesinde de bulunan, küresel bir yönetim danışmanlığı şirketi Accenture çevikliği şöyle tanımlıyor: “Bir şirketin rekabet avantajı yaratacak şekilde piyasalardaki değişkenliği öngörme, algılama ve tepki verme kabiliyeti” yani kısaca formülize edersek “Çeviklik = uyumluluk + hız + icraat”…

Kurumsal manada, iş dünyasında çeviklik kavramı tam olarak ne ola ki? Ya da Neden Çevik Olmaya İhtiyacımız Var?

Organizasyonel iş süreçlerini yönetmenin yeni bir yolu olarak kabul edilen çeviklik kavramı, yazılım geliştirme ekiplerinin ilerlettiği uzun süredir devam eden işbirlikçi uygulamalardan sonra, dünya çapında kurumsal popülerlik kazandı.

Çeviklik, müşterilerle yoğun bir işbirliği, uygulamalı testler ve öğrenme yoluyla inovasyon becerisini geliştirmeyi hedefleyen bir anlayış ve yöntemdir.

Organizasyonlar daha iyi, daha hızlı, daha güçlü olabilmek için, çevik yani hız ile değişime cevap verme kabiliyetinde olmalıdır.

Çeviklik bir zihniyet yapısıdır. Sürekli dinlemek, yeni bilgiler öğrenmek, sorunları göstermek ve belirsizliklere açık olmak çevik zihniyetin temelini oluşturur

Çevik ekipler, kendini müşteriye sunulan ürün ve hizmetleri, bunları ortaya çıkaran süreç ve teknolojileri geliştirecek inovasyonlar yapmaya adamış; küçük, farklı fonksiyonda kişilerden oluşan ekiplerdir.

Çevik ekipler, bir yönlendirme grubu veya yönetim organına danışmak zorunda kalmadan kapsam, zamanlama ve bütçe konusunda karar vermek için yetkilendirilmiş bir “ürün sahibine” ihtiyaç duyarlar.

Bu çalışma organizasyon içerisinde farklı birimlerden gelen, kendi kendini yöneten ve işin her yönünden sorumlu bir ekip kurmakla başlıyor. Buna “scrum” deniyor.
Scrum Takımı, fikirleri ürüne dönüştürme yeteneğine sahip insanlardan oluşur.

Peki faydası nedir? Ekip üretkenliği ve çalışan memnuniyetini arttırmanın yanında, verimsiz toplantılarla, sürekli yinelenen planlamalarla, gereksiz ya da bazen aşırı olan dokümantasyon vb. aslında çoğumuzun pek de hoşlanmadığı durumlarla harcanan zamanı minumuma indiriyor. Ayrıca üst yönetimin daha katma değerli işlere kendini adamasına olanak tanıyor.

Her bir ekibin müşteriye değer sunmakla sorumlu olan ve ekibe “koçluk” yaparak, hızını, verimini, mutluluğunu artırmakla sorumlu olan bir “sahibi” vardır.

Ekip üyeleri, büyük problemleri küçük modüllere böler ve ardından sprint adı verilen kısa döngüler (bir aydan kısa) içinde potansiyel çözümlerin çalışır versiyonlarını yapmaya başlar.

Bu süreç şeffaf bir şekilde ilerler. Ekip üyeleri her gün, süreci değerlendirmeye ve engelleri tespit etmeye yönelik kısa, “ayaküstü” toplantılar yapar.

Anlaşmazlıkları, sonsuz tartışmalar yapmak ya da üstlerine başvurmak yerine, deneyler ve geribildirimler yoluyla çözerler.

Tüm ürün ve hizmetlerin çalışır prototiplerini (ilk örneğini), kısa sürede birkaç müşterinin katılımıyla test ederler. Prototip müşteriyi heyecanlandırmışsa, üst düzey yöneticiler onu desteklemiyor ya da bazıları geliştirilmesi gerektiğini düşünüyor olsa bile, hemen hizmete sunulur.

Ekip, beyin fırtınası yaparak gelecekteki döngüleri geliştirmenin yolunu belirler ve bir sonraki öncelikli konuya yönelir.

Bu arada genel müdürler, bu temel bilgilere sahip değilse ve gündelik çalışmalarda çevik yöntemler benimsenmemişse başarıya ulaşmak neredeyse imkansız olur.
Bu tür yöneticiler, birkaç projeye öncelik vermek yerine, acil teslim tarihleri olan sayısız inisiyatifi (önceliği) bir arada başlatır.
Çalışanların enerjisini, tam zamanlı şekilde odaklanmış ekiplere yönlendirmek yerine hem kendilerinin hem de en iyi çalışanlarının birçok projeye bölünmesine yol açarlar.

Birçok yönetici, proje ekibinin çalışmalarına gereğinden fazla dahil olur. Sürekli ekibin aldığı kararları değiştirir, hataların tekrarını önlemek amacıyla (genellikle umutsuz şekilde) süreci gözden geçirirler. Fakat bunu yaparken de farkında olmadan inovasyonun hızını keserler. İyi niyetle hareket etmelerine rağmen, çevik inovasyonun sunabileceği faydaları yok ederler.

Evet bu pek çok şirketin başına gelen durum aslında… Bazen bazı şirketlerin derdi, fazla bürokrasi ve yetersiz inovasyon olabiliyor.

Bu tarz şirketler, dengesiz organizasyon olarak tabir ediliyorlar. Başarılı uygulamaları yinelenebilir ve ölçeklendirilebilir kılmak için oluşturulan bürokrasi, şirketi ele geçiriyor.
Statik iş sistemleri yaratıyorlar. Ancak bunlar dinamik piyasalara ayak uydurmayı pek de beceremeyen sistemler olup çıkıyorlar.

Aslında çoğu şirket bu sorunların çözümünü bünyesinde barındırıyor.
Bu çözümler, teknik ve terminolojileriyle birlikte, bazen diğer departmanların gözünü korkutan bilgi teknolojilerinde…
(Zaten çeviklik kavramı ve çevik inovasyon yöntemlerinin iş dünyasında ilk çıkış noktası da bilgi teknolojileri olmuş.)
Bilgi teknolojilerinin elinde önemli bir avantaj vardır; çevik yöntemler son 30 yılda teknoloji geliştirme konusunda adeta bir devrim yaratmış.
Stack Overflow adlı web sitesinin 2018’de gerçekleştirdiği ankete göre, yazılımcıların %85’i çalışırken çevik yöntemlerden yararlanıyor.

Farklı disiplinlerden gelen kişilerin, çevik ekipler kapsamında işbirliği yapması organizasyonel deneyimi artırıyor, karşılıklı güven ve saygı oluşmasını sağlıyor.

Bu çok değerli sonuçlar, giderek daha fazla sektörü çevik anlayışa yöneltti.

Mesela Amazon bunlardan biri… Yanısıra Google, Microsoft, Netflix, Spotify gibi dijital şirketler, çevik anlayışın pek çok inovasyon çalışmasında kullanılmasında öncülük etmişler. Tarım ekipmanları üreticisi John Deere, çevik yöntemleri yeni makineler geliştirmek için kullanıyor. Mission Bell şarapları, bu yöntemlerden, şarap üretiminden depolamaya varana kadar her alanda yararlanıyor. Uluslararası üçüncü parti lojistik hizmet sunucusu olan C.H. Robinson ise insan kaynaklarında çevik yöntemlerden yararlanıyor.
Türkiye’de ise öncü olan bankacılık sektöründen Yapı Kredi, Türkiye İş Bankası, İNG, Garanti Bankası’nın yanısıra Gitti Gidiyor, Penti Giyim örnek olabilir.)

Neden Çevik Olmaya İhtiyacımız Var?

2025’te, işgücünün %75’ini Y kuşağı oluşturacak Bunların sadece %9’u önümüzdeki 5 ila 10 senede yönetici olmayı arzuluyor.
Teknoloji dönüşüm giderek ivmelenirken (mobilite, yapay zeka, robotlar, e-araçlar) müşteri beklentileri hızla büyüyor.
İşte bu yüzden sadece biz değil iş ortakları ve tedarikçiler de göz açıp kapayıncaya dek değişmek zorunda. Kendimize dürüstçe dünyanın hızına ne ölçüde yetişebiliyoruz şeklinde bir soru sorsak? Cevabı “yeterince değil” olurdu değil mi?

Fortune 100 Şirketlerinin %70’i çoktan çevik dönüşüm yolculuğuna başladı.
(Allianz, BNP PARİPAS, bp, DAİMLER, Ford, Siemens, Samsung, Toyota, General Electiric, LUKOIL- OilCompany )

Bunlar,
⦁ Müşteri Odaklı
⦁ Hızlı Karar Alabilen ve
⦁ Teknolojik Açıdan Güçlü şirketlerdir.

Çevik kurum ve insanlar başarısızlıktan korkmaz aksine başarısızlıktan öğrenirler.
Çeviklik, takım içinde işten kaçınanlara fırsat vermez. Herkesin yaptığı görünür durumdadır. Ortak bir hedefe disiplinli bir şekilde ilerlemeyi teşvik eder.
Çeviklik plansızlık değildir. Bilakis önceliklendirmeyi ve değişime uyumluluğu sağlar. Çeviklik iş yapma şeklini geliştiren değerler ve prensiplerden oluşur.

Yani detaylı dokümantasyon ve uzuun süreli planlar yerine kısa süreli planlar ve önceliklendirme gündemdedir.

Çeviklik, müşteriye odaklanmaktır. Daima çıktı odaklıdır. Belirsizlikleri aşmak için uyum sağlamak ve takımları yetkilendirmek demektir.

Çevik kurumların yapısı hiyerarşik değildir. Yatay bir yapıları vardır. Ve yönetim katmanları daha azdır.

Çevik takımlar silolar halinde çalışmaz. Otonom (özerk) olarak çalışır ve ortak bir hedefe koşarlar.
Çevik takımlar müşteriyle bir projenin sadece başlangıcında ve bitiminde görüşmez. İşin başından itibaren sık geri bildirimler alarak müşterinin isteklerine odaklanırlar. Adım adım geliştirilen asgari çalışır ürünler sayesinde en iyi ürünü ortaya koyarlar.

Çevik iş yapma stilleri ürünün müşteriye ulaştırma süresini kısaltarak;
⦁ Müşteri memnuniyetini
⦁ Teslimat verimliliğini
⦁ Çalışan bağlılığını arttırarak
⦁ Şirketlerin finansal sonuçlarını da olumlu etkiler.

Dünyanın en uzun süreli çeviklik raporu olan “State of Agile Report”un 14.’sü 2020 Mayıs’ında yayınlandı. Bugüne kadar tüm dünyadan 40 binin üzerinde profesyonelin yanıtladığı ankete göre çevikliğin kuruluşlarda yarattığı en önemli kazanımlar şöyle sıralandı

Değişen Öncelikleri Yönetebilme Kabiliyeti – 70% Proje Görünürlüğü – 65%
İş – IT Uyumu – 65%
Teslimat Hızı / Pazara Ulaştırma Süresi- 60% Takım Morali – 59%
Artan Takım Üretkenliği – 58% Proje Riskini Azaltma – 51% Proje Öngörülebilirliği – 50%

“Dünle birlikte gitti, cancağızım. Ne varsa düne ait.
Şimdi yeni şeyler söylemek lazım.” Demiş Mevlana.

Değişim rutinimiz aslında. Dün de vardı, bugün de var. Hep olacak, hem de dört nala.

( Ref: Darrell K. Rigby, Doing Agile Right: Transformation Without Chous, Sarah Elk ve Steve Berez )