Değer Odaklı Şirketler (3)
02.08.2023 | Özge Soysal
gembaakademi.com
Değer Odaklı Şirketler (3)
Bütünsel Sistem Değişimi
Değer odaklı bir şirket oluşturup devamlılığını sağlayabilmek için değişimi başlatıp sürdürmeyi bilmemiz lazım. Önemli olan sadece proje misali gerçekleşecek bir değişim değil, sürekli devam edecek bir değişim sürecidir.
Şirketimizin değerlerini aynı şirketimizin hesaplarını yönettiğimiz gibi yönetmek, esas performans göstergelerini sürekli ölçmek ve sonuçlara göre düzenleme yapmak zorundayız.
Temel fark, yapacağımız değişikliklerin işlevsel değil kültürel olmasıdır: Çalışan bağlılığını artırırken kültürel entropiyi ( Bir kurumda aynı amaca hizmet etmesi beklenen kişilerin, enerjilerini iş dışındaki amaçlara, ilişkiden kaynaklanan problemlere ve kendi yarattıkları sorunları çözmeye ayırmaları. Bknz. Richard Barrett ) düşürecek, değerleri ve misyon uyumunu artıracak değişiklikler getirmeliyiz.
Performans Ölçümü
Değerlerimizi yönetmek ve değişim sürecinde ne kadar başarılı olduğumuzu ölçmek için bazı temel performans göstergeleri belirlememiz gerekir. Bunun için kullanmamız gereken üç tip gösterge vardır:
- Çıktı göstergeleri: Bunlar ürün ve hizmetin hayata getirilmesiyle ilgili faktörlerin ölçümüdür. Yani üretkenlik, verimlilik, kalite vb.
- Sonuç göstergeleri: Bunlar hedefle ilgili faktörlerin ölçümüdür ki; gelir, satış, tekrarlanan sipariş, yeni müşteri, pazar payı, personel devir oranı şeklindedir.
- Nedensel göstergeler: Adından da anlaşılabileceği gibi, bunlar üretim ve sonuç göstergelerine etki eden faktörleri ölçer. Üç temel nedensel gösterge vardır: kültürel entropi, değerler uyumu ve misyon uyumu ( şirketin işlevsel olarak doğru yolda olduğunu düşünmemiz ve günlerimizi ilgimizi çeken bir konu veya görevde çalışarak geçirmemiz. ) Bu faktörler çalışan bağlılığına etki eder.
Üretim ve sonuç göstergeleri somuttur. Kolaylıkla ölçülüp belirlenebilirler:
Nedensel göstergeler soyuttur. Kolayca ölçülüp belirlenemeyebilirler.
Elle tutulamayanı ölçebilmek önemlidir, çünkü nedensel göstergeleri hesapladığımızda üretim ve sonuç göstergelerine etki eden olayların kökenine inmiş oluruz. Yani nedensel göstergeler bize çıktı ve sonuç göstergelerimizi nasıl ayarlayıp düzelteceğimizi gösterir. Nedensel göstergeler öncelikle çıktı göstergelerini, onlar da sonuç göstergelerini etkiler.
Aşağıdaki göstergeler arasındaki etki ilişkisinde de görüldüğü gibi kültürel entropi seviyesi ( içsel işlev bozukluğu ) verimliliği, verimlilikte finansal sonuçları etkiler.
Üç nedensel gösterge olan kültürel entropi, değerler uyumu ve misyon uyumu, üç farklı faktör tarafından belirleniyor: Liderlerin psikolojik gelişim düzeyi; liderlerin – yöneticilerin – sorumluların kişisel entropi düzeyi; bir de geçmişten gelen adeta miras kalmış sistemler, yapılar, süreçler, politikalar, prosedürler ve kurumsal dokuyu etkilemiş olan geçmiş liderlerin kişisel entropileri. Bu derin nedensel zincir aşağıdaki gibi şekillendirilebilir.
Sistemin tümüne odaklanma
Bir sistemde hedeflenen değişimi gerçekleştirmek için bütünsel hareket etmemiz gerekir. Zira sistemler bütündür ve dönüşüm parçalı şekilde yapılamaz. Takdir edersiniz ki parçanın değişmesi sistemin değişmesi demektir. Değişim için sistem bütünsel olarak ele alınmalı ve tamamı düşünülerek yeniden tasarlanmalıdır.
Ayrıca sistemler çevreleriyle birlikte var oldukları için bazı konularda rakipleri, çevreyi, ortamı suçlamak yerine sistemin çevresiyle olan ilişkisini, davranışını incelemek ve değiştirmek daha anlamlı olur. Suçlamak ve uygunsuzluğu dışarıda aramak zaman kaybettirecektir. Siz değişirseniz çevreniz de değişir.
Bir organizasyonun bütün yönleri birbiriyle bağlantılı olduğundan yani performans, kültürden; kültür, değerler ve davranışlardan; davranışlar, motivasyon ve teşviklerden etkilendiği için idari ve kültürel değişim süreçlerinin tek bir bölüme değil, sistemin tümüne yayılması önem taşır. Aşağıdaki şekilde de bütünsel sistem değişimiyle ne kastedildiğini anlayabiliriz. Şekil insani sistemlerin dört bölümünü gösteriyor.
Bu şekildeki dört kutucuk, kurum, toplum, ülke gibi insanlı sistemlere dört farklı bakış açısını temsil ediyor.
Bu dört bakış açısı:
- Karakter: Bir bireye içeriden bakıldığında görülenler ( kişisel değerler ve inançlar, sol üst kutucuk )
- Kişilik: Bir bireye dışardan bakıldığında görülenler ( kişisel aksiyon ve davranışlar, sağ üst kutucuk )
- Kültür: Bir topluluğa içeriden bakıldığında görülenler ( kültürel değerler ve inançlar, sol alt kutucuk )
- Toplum: Bir topluluğa dışarıdan bakıldığında görülenler ( sosyal yapılar, sistemler, süreçler, aksiyonlar, davranışlar, sağ alt kutucuk )
Sol kutucuklar soyut olanları ( ölçümü zor olanları ) temsil eder. Sağ kutucuklar ise somut olanları ( kolay ölçülebilenleri ) temsil eder. Bir buzdağı benzetmesinden yola çıkarsak; su seviyesinin üzerindekileri ( somut olanları ) görebiliriz, suyun altındakileri göremeyiz. Bir ağaç benzetmesinden yola çıkarsak; toprağın üstündekine hayat veren toprağın altındakilerdir. Kökler gözle görülmez, ama toprağın altındakilerin sağlamlığına dayanan gövde ve dallar görülür.
İnsanları canlı ve sağlıklı tutan, onların değerleri ve inançları yani görünmez olanlardır. Görünen ise aksiyon ve davranışlardır.
Kurumsal ortamda, liderlerin ve liderlik ekibinin değerleri, inançları ( sol üst kutucuk ) ve davranışları ( sağ üst kutucuk ), topluluğu oluşturan bölümlerin ve ekiplerin değerleri ile inançlarını ( sol alt kutucuk ) önemli şekilde etkiler.
Topluluğun değer ve inançları ise topluluğun davranışlarını ( sağ alt kutucuk ) etkiler.
Diğer bir deyişle bir şirketin kültürü, lider(ler)inin değer ve inanışlarının ( bilincinin ) yansımasıdır.
Daha da açık olmak gerekirse, bir kurumun kültürü ( değer ve inançları ) o kurumun mevcut liderinin değer ve inançları ile geçmiş liderlerin kurumsallaştırdığı yapıların, politikaların, süreçlerin, kültürün görünür, somut yönlerinin toplu bir yansımasıdır.
Sonuçta değer odaklı bir şirket yaratmak için odaklanmamız gereken unsurlar:
Liderlerin, yöneticilerin ve sorumluların kişisel uyumu, şirketin yapısal uyumu, çalışanların değerler ve misyon uyumudur.
Ref. Ken Wilber, A Brief History of Everything