PERFORMANS DÖNEMİNDE BAŞARI NASIL SAĞLANIR?
Başarılı bir performans değerlendirme sistemi; harekete geçirici unsurları tetikleyebilmelidir. Geleneksel organizasyonlarda yapılan sonuçları yönetme hatasına düşülmemelidir. Para, plan, kararlar ile yola çıkılan bir performans değerlendirme sisteminde, neyin yapıldığına odaklanılırken, nasıl yapıldığı ile ilgilenilmemektedir.
Özellikle sadece iyi sonuçlar değil, iyi karar almalar da takdir edilmelidir.
Bütün bunlarla birlikte başarılı bir performans sistemi için; belirlenmiş stratejiler ile hedefler, kararlar ve faaliyetlerin uyum sağlaması gerekir. Ayrıca, yönetim taahhütleri ile yönetim kararları arasında bağlantı sağlaması gerektiği gibi; tüm üst yönetim, ara kademe yönetim, fonksiyonel ve operasyonel birimler birbirleri ile de bağlantı sağlayabilmelidir.
Başarılı performans değerlendirme sistemi için bazı kritik unsurlar vardır:
- Sistem; birim ve kuruluşun stratejisi ile yani bireysel hedefler, birim ve organizasyonel hedeflerle uyumlu olmalı.
- Sistem 4 boyutta kapsamlı olmalı:
- Tüm çalışanlar -yöneticiler dahil- değerlendirilmeli
- Tüm önemli iş sorumlulukları – davranışlar, hedefler dahil- değerlendirilmeli
- Sistem, gözden geçirmeden önceki birkaç hafta veya ayları değil, tüm dönemi kapsayan performansı içermeli.
- Olumlu performans yönlerinin yanı sıra, iyileştirilmesi gerekenler hakkında geri bildirim verilmelidir.
- Pratik olmalı. Çok pahalı, zaman alıcı ve dolambaçlı sistemler etkili olmaz. Yöneticilerin karar vermelerine yardımcı olmak için kullanımı kolay sistemler gerekir. Organizasyon tarafından, bir sistem kullanmanın faydasının, maliyetinden daha ağır bastığının anlaşılmış olması gerekir.
- Sistem birkaç yönden anlamlı olmalı.
- Her birim için yürütülen standartlar ve değerlendirmeler önemli ve stratejiler ile ilgili olmalı.
- Değerlendirme; yalnızca çalışanın kontrolü altında olan faaliyetleri içermeli. Örneğin, tedarikçi ürünü kendisine zamanında teslim etmediğinde, bir çalışana hizmet hızını artırması gerektiğini söylemenin anlamı yoktur.
- Değerlendirmeler, düzenli aralıklarla uygun anlarda yapılmalı. Yılda bir resmi değerlendirme genellikle yeterli olmadığından, gayri resmi en azından üç aylık incelemeler tavsiye edilir.
- Sistem, değerlendiricilerin sürekli beceri gelişimini sağlamalıdır.
- Sonuçlar önemli idari kararlar için kullanılmalıdır. İnsanlar hiçbir sonucu olmayan bir sistemi dikkate almazlar.
- Net olmalı. İyi bir sistem net olmalıdır. Çalışanlara kendilerinden ne beklendiği ve bu beklentileri nasıl karşılayabilecekleri konusunda ayrıntılı ve somut rehberlik sağlanmalı.
- Etkili ve etkisiz performans ayırt edilebilmeli. Sistem etkili ve etkisiz davranışlar ve sonuçlar arasında ayırım yapılmasına izin vermeli ve böylece çeşitli performans etkinliği seviyeleri sergileyen çalışanlar belirlenemeli.
- Güvenilir olmalı. İyi bir sistem, tutarlı ve hatasız performans ölçümlerini içermeli.
- Geçerli olmalı. Performans kriterleri geçerli yani konuyla ilgili olmalı. Çalışanın kontrolü dışındaki ya da performansla ilgili olmayan kriterler, değerlendirmeye dahil edilmemeli.
- Kabul edilebilir ve adil olmalı. İyi bir sistem kabul edilebilir ve tüm katılımcılar tarafından adil olarak algılanmalı. Adalet algısı, bireysel bir kavramdır. Ancak, değerlendirme ile iş veya ödül arasında veya uygulanan prosedürler arasında tutarsızlık, adil olarak algılanmaz.
Özellikle çalışanın, kazanımlarına yönelik kararlarda kullanılan; metotlar, kriterler, sistemler ve süreçler ile ilgili adaletin düşük algılanması diğer adalet türleri içerisinde verimliliği en çok düşürenidir. Bununla birlikte çalışanın elde ettiği kazanımlara ilişkin adaleti tanımlayan dağıtımsal adalet ile birlikte prosedürel adalet algılarının düşüklüğü çalışan bağlılığını azaltan ve işten ayrılmayı artıran etkenlerdir.
- Kapsayıcı olmalı. Sistemi tasarlama ve uygulama sürecinde tüm katılımcılara ses vermeli. Kapsayıcılık; daha az çalışan direnci, gelişmiş performans ve daha az yasal zorluk gibi unsurlara hizmet eder.
- Çalışanlar, hangi davranışların veya hedeflerin nasıl ölçüleceğine ilişkin girdi sağlayarak, sistemi oluşturma sürecine katılmalı. Karar verme süreçlerine katkıda bulunmak, işleyişteki adalet algısını artırır.
- Çalışan performansı ile ilgili sonuçlar, değerlendirme toplantısından önce çalışanların kendilerinden alınmalı.
- Açık olmalı. İyi sistemlerin sırları yoktur.
- Standartlar açık olmalı ve sürekli olarak iletilmeli.
- Sık sık yapılan değerlendirme ve geri bildirimler ile çalışanlar; performansları hakkında sürekli bilgilendirilmeli.
- Geri bildirim toplantısı; bilgi alışverişinin yapıldığı iki yönlü bir iletişim sürecinden oluştuğundan ve yönetici ve çalışana sağladığı katkılar nedeniyle özen gösterilmeli.
- İletişim gerçeklere dayalı, açık ve dürüst olmalı.
- Düzeltilebilir olmalı. Yargı, değerlendirme sürecinin önemli bir bileşeni olduğundan tamamen nesnel bir sistem yaratmak neredeyse imkânsız. Bu nedenle çalışanlar bir hata yapıldığını algıladığında, bu hatanın düzeltilebileceği bir sistem yaratılmalı. Çalışanların haksız olabilecek kararlara itiraz edebilecekleri bir itiraz süreci oluşturmak, iyi bir performans yönetimi sisteminin önemli bir yönüdür.
- Standartlaşmış olmalı. Standardizasyon, performansın insanlar ve zaman açısından tutarlı bir şekilde değerlendirildiği anlamına gelir. Bu nedenle, başta yöneticiler olmak üzere, değerlendirmelerden sorumlu çalışanların, eğitimlerinin sürekliliğinin sağlanması gerekir.
- Etik olmalı.
- Etik standartlara uygun bir sistem, kişisel çıkarın bastırılması anlamına gelir.
- Değerlendiricinin, sadece yeterli bilgiye sahip olduğu performans boyutlarını değerlendirmesi ve çalışanın mahremiyetine saygı açısından önemlidir.
Organizasyonlar performans değerlendirme süreçlerini özenle yürüttüklerinde, çalışanlar yargısız ve tarafsız dinlendiğinde ve oluşturulan standartlar tüm çalışanlar için tutarlı bir şekilde uygulandığında, çalışanların performans sistemlerine karşı tutumları daha olumlu olmaktadır.
Tüm bu unsurlar, çalışanların adalet algısını olumlu yönde etkiler.
Ref. Elicker, J.D., Levy, P.E., & Hall, R.J. The role of leader – member exchange in the performance appraisal process. Journal of Management