Önemli Bir İnsan Kaynakları Vizyonu: Yetenek Yönetimi (2)


Önemli Bir İnsan Kaynakları Vizyonu: Yetenek Yönetimi (2)

9.08.2019 | Özge Soysal
gembaakademi.com


 

Yetenek yönetiminde bazı işletmeler öncelikli olarak iç kaynaklara, bazı işletmeler işletme dışı kaynaklara, bazıları ise her iki kaynağa da eşit şans vererek hareket etmektedir.

Günümüzde kilit yeteneklerin işe alımında dış kaynaklara başvurulduğunda geleneksel olarak bildiğimiz, kariyer siteleri, kariyer fuarları, gazete ilanları gibi iletişim kanalları etkili bir yol olmaktan çıkmıştır.

Yetenekli çalışanlara ulaşmanın yeni yolları artık kongre, seminer, sektörel toplantılar, yetenekli çalışanların vereceği referanslar gibi yeni iletişim kanallarına doğru gitmektedir.

Son zamanlarda iç kaynaklardan proaktif şekilde yararlanma uygulamalarından biri olan “Çalışan Tavsiye Programları” birçok şirkette kullanılan gözde bir uygulamadır. Örneğin; Google uyguladığı çalışan tavsiye programı ile işe alımlarının %73’ünü çalışan referanslarına dayalı olarak yapmaktadır. Çalışanlar şirket kültürüne uygun adayları tavsiye ederken, şirket adaylara zahmetsizce kavuşur ve tavsiye eden çalışan da ödüllendirilmiş olur. Böylece tüm çalışanlar işe alım sürecinde aktif olarak rol almış olmaktadır. ( Pogorzelski, Harriot ve Hardy s.135-137 )

Yetenek yönetiminde iç kaynaklardan yararlanma açısından kullanılan işe alım yöntemlerinden bir diğeri ise yetenek havuzlarıdır.

Yetenek havuzu, işletme içinden ya da dışından gelecekteki stratejik rollerde çalışması hedeflenen adaylar için bir bekleme salonudur. İşletmeler yetenek havuzu sistemi ile mevcut kadrolar ve yeni oluşacak pozisyonlar için en uygun çalışanlara hızlıca erişme imkanı bulmaktadır. Özellikle kilit pozisyonlardaki çalışanları için üstün rol modelleri geliştirmeye özen gösteren firmalar yetenek havuzu sistemlerinden yararlanmaktadır. Oluşturdukları yedekleme ve yetenek havuzu sistemi ile mevcut kadrolar ve yeni iş sahaları ile oluşacak pozisyonlar için en uygun ve uyumlu çalışanlara hızlıca erişilmesi bu sistem sayesinde sağlanmaktadır.

Günümüzde bir pozisyonun doldurulması için gereken işe alım maliyeti, bu kişi için yapılacak eğitim harcamaları da hesaba katıldığında, o pozisyon için ödenecek yıllık ücretin %30 ile %150’si arasında değişmektedir. ( Baltaş )

Hatalı işe alım sonucu, beklenen performansın alınmadığı ve çalışanın acemilik dönemindeki hataların bedeli de eklenirse yukarıda söz edilen zararın oranı daha da artacaktır. Bu nedenle yetenek yönetiminde doğru işe alım yöntemleri kullanmak son derece önemlidir. Buna göre işe alımda mülakat, psikometrik testler ve simülasyonların toplamı doğru adayın seçilmesinde en etkili yöntemlerdir.

Yetenek yönetiminde yetkinliklere dayalı işe alım yöntemi sıklıkla kullanılmaktadır. Yetkinlikler bir görevi yerine getirirken farklılık yaratmayı sağlayan, performansı yönlendiren ayırt edici özelliklerdir.

Uygun yetkinliklere sahip çalışanlar üstlendikleri görevlerde de daha başarılı olurlar.

Personel, yetkinlikler yoluyla iş davranışı olarak kendilerinden ne beklenildiğini tam olarak algıladığında işlerini daha iyi ve yüksek bir performansla yapmaktadır.

Aynı şekilde yöneticiler de onlara daha objektif davranmakta, çalışanların becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmaktadır. Ayrıca yetkin insanın işletmeye kazandırılması yoluyla farklılık yaratmak, rekabette işletmeye büyük avantaj sağlamaktadır ve taklidi mümkün bir unsurdur.

Yetenek yönetimine bağlı işe alımda aşağıdaki noktalara uyumlu hareket etmek oldukça önemlidir.

  • İşletmenin yetkinlikleri, ölçüm skalası ve işe alım yapılacak pozisyonun gerektirdiği tüm nitelikler belirlenip tamamlandıktan sonra, işe alım süreci başlatılmalıdır.
  • Adaylar yalnızca üstün performanslarına göre değerlendirilmemeli, işletmenin yapısı, kültürü, vizyon ve misyonu, firmanın tarihçesi, stratejik planları, liderlik anlayışı, lokasyonu, sektörü, bütçe ve hedefleri, kültürü, çalışan yapısı ve çalışacağı ekiple uyum sağlayıp sağlamayacağına dikkat edilmelidir.
  • Doğru adayı seçebilmek için çeşitli kişilik testleri ve değerlendirme merkezi uygulamalarından yararlanılmalıdır.
  • Yetenekli çalışanları bulma konusunda ise, artık geçmişteki kaynakların yanısıra; farklı demografik geçmişe, eğitim ve deneyime sahip çalışanların bulunabileceği kaynaklara da yönelmek gerekebilir. Bu bağlamda yetenek yönetimi yaklaşımında uygulanan işe alım politikalarında pasiften aktife çeşitli işe alım kanalları bulunmaktadır.

Yetenek yönetiminde daha çok aktif işe alım kanallarının kullanılması önerilir.

Bu kanallar şöyle sıralanabilir:

Pasif ( Reaktif )

  • Pozisyon açığı doğrultusunda geleneksel işe alım
  • İş bulma konusunda danışman şirket desteği
  • Personel kiralama
  • İşe alım fuarlarına katılım
  • İşe alım platformlarını kullanmak
  • İç ve dış yetenek havuzlarını araştırmak
  • Üst düzey yönetici alımı ve beyin avcısı danışmanlık şirketlerini kullanmak
  • Yetiştirme programları açmak
  • Kampüs işe alımları
  • Yetenek avcısı olmak / Yeteneği keşfetmek

Aktif ( Proaktif )
( Robin Jeffrey Katoen, Andreas Macioschek,“Employer Branding and Talent Relationship-Management İmproving the Organizational Recruitment Approach “, Unpublished Master Thesis, Sweden Umeaunıversıty Umea School Of Business Department Of Business Administration, 2007 )

Buradan hareketle doğru yetenekleri işe almak için bazı noktalara dikkat edilmesi önerilir.

Bunun için,

  • İşveren markası şirket içi ve dışı çalışanlar üzerinde pozitif bir etki yaratmalıdır.
  • Kurumun sağlayacağı olanaklar adaylara açık olarak ifade edilmelidir.
  • İşe alım, iletişim stratejisi ile işveren markası uyumlu olmalıdır.
  • Hedef kitle spesifik olarak belirlenmelidir.
  • Aranan özellikler açık olarak tanımlanmalıdır.
  • İletişim araçları verimli kullanılmalıdır.
  • Seçim kriterleri süreç içine sistematik olarak yerleştirilmelidir.
  • Baştan sona aday yönetimi bulunmalıdır.
  • İşe yeni alınan kişiler için uygun programlar bulunmalıdır. Mentorluk uygulamalarından yararlanılmalıdır.
  • Genel müdürlük ve operasyonel birimler arasında iletişim iyi organize edilmelidir.
  • Uzun vadeli ve niteliksel ihtiyaç planlaması yapılmalıdır.
  • Temel performans göstergeleri takip edilmelidir.